裁員年年有，今年尤其多。

裁員年年有，2021年尤其多。各大互聯網公司不約而同走上了收縮的道路，從騰訊、阿里，到快手、愛奇藝、字節跳動……裁員浪潮一浪接一浪，似乎也在宣告著“互聯網的黃金時代結束了”。互聯網大廠密集裁員背后組織管理邏輯發生了什么樣的變化？裁員的背后是否意味著互聯網經濟泡沫破滅？

自互聯網浪潮興起，領域內各頭部組織便活躍在各色閃光燈之下。過往，快速的發展總能彌合組織和個體之間矛盾。但當業態逐漸走向成熟，組織與員工的關系就開始變得微妙。期間，組織也許依舊可以縱橫捭闔，跳動于臺前。但員工卻要開始熟悉這耀眼的鎂光燈黯下的時刻。

互聯網大廠瘋狂裁員

臨近年關，在戰略布局改變和縮減成本的壓力下，不少公司都將裁員作為提升管理效率的手段之一。讓這個話題成為時事討論熱點的是2021年12月初愛奇藝的大幅裁員。根據新浪科技報道，愛奇藝本次裁員比例將達到30%左右，設及到所有業務線，其中類似市場、渠道合作等部門的裁員比例甚至將達到50%。

2021年與裁員傳出“緋聞”的互聯網大廠不止愛奇藝一家。從公開報道中整理相關的信息有：字節跳動裁撤教育培訓、網絡游戲、本地生活板塊相關業務人員。字節跳動自2020年密集于教育領域布局，包括原清北網校、GOGOKID，瓜瓜龍啟蒙、開言英語等。

在“雙減”政策公布后，教育板塊大規模裁員，壓縮近3000人。游戲板塊情況與此類似，政策監管趨緊，審批風險增加，裁員集中在Ohayoo及“綠洲計劃”旗下個別研發游戲項目。而本地生活部門則是在經歷了一年多和美團、口碑的競爭后發展不達預期，成為字節跳動裁員的另一大重災區。

快手裁撤商業化團隊人員。據報道，快手北上廣深的商業化團隊在年底前完成轉型，部分業務線被取消，而剩余業務條線將在2021年12月底前將辦工地點搬至杭州。員工被迫在搬家和離職中二選一。百度裁員主要聚焦于移動生態事業群組（MEG）和水滴籌。據稱MEG事業部裁員涉及游戲業務團隊300余人而水滴籌被裁撤的人員主要來自顧問團隊和保險銷售團隊。

互聯網大廠的人員變動讓裁員話題一時間甚囂塵上，裁員恐慌仿佛是籠罩在2021年底的“幽靈”。根據百度指數統計，“裁員”關鍵詞在十二月的搜索峰值已達到2021年全年平均搜索指數的近5倍。

大廠裁員背后的管理邏輯變化：高迭代、標簽化

事實上，引起震動和恐慌的不僅僅是裁員行為本身，更多的是本次裁員發生在互聯網行業。近年來，互聯網行業一直是優秀人才就業的主要選擇之一。互聯網行業對優秀人才的吸引力從國內幾所頂尖大學的應屆生去向中便可窺得端倪。

根據2020年應屆生就業質量報告，北京大學當年5257名畢業生中有22.22%進入了信息傳輸、軟件和信息技術服務行業，為全部8類就業單位行業之首；清華大學當年進入信息傳輸、軟件和信息技術服務行業的畢業生人數為19.4%，同樣為各就業單位行業分布的最高值；南京大學當年進入該行業的畢業生占比為25.56%，浙江大學的比例更是達到了29.68%。

具體到公司，2020年騰訊、阿里巴巴、字節跳動在清華分別招聘80、61、33人，是當年接收清華大學學生就業單位的第二、第三和第十名；同年，騰訊、字節跳動和阿里巴巴在復旦招募72、51、41人，排名第二、第三、第四；阿里巴巴、騰訊、美團點評和字節跳動在南京大學招募67、57、34、31人，分列第二、三、八、十位。

不僅針對應屆生招聘，互聯網大廠在社招端的努力也并不遑多讓。根據人民網消息，字節跳動僅2020年便在國內計劃招聘4萬人，其中教育業務預計全年招聘超過1萬人；而根據網易科技報道，在2020上半年，快手對外宣布社招1萬崗位，員工總數量于當年年底到達2萬人。

在公眾印象里，從快速擴張、積極招聘到裁員節省開支的變化似乎就發生在一夜之間。這種短周期內發生的大規模招聘和裁員，讓公眾和從業者感到了恐慌、焦慮和不忿。誠然，近一年市場變動巨大、政策頻出，在高素質人才匯集，人力成本開支巨大的互聯網行業有較大的裁員壓力并不難想象。但是，本輪裁員風潮背后除了外部因素，也許還有內部管理邏輯的變化帶來的助力。

在部分互聯網公司，受到底層技術思維的影響，人力資源管理也已經呈現出“代碼化”的趨勢。這種管理方式具有兩種管理特點，其一是“高迭代”，其二是“標簽化”。

高迭代：這種特點的典型表現是在部分組織，每年招聘大量的人才，通過較高的淘汰率（包括主動和被動離職）來自然篩選出適合企業氛圍和業務需要的人才。高迭代是指在招聘前端減少候選人評價的消耗，寬口徑吸納人才，讓其進入公司后一邊跑、一邊試、一邊觀察、一邊淘汰。

這類公司里的員工像是保證業務完成的代碼，在一輪一輪的人員更替中組織完成“代碼優化”，提升業務效率。將高迭代方式作為人力資源管理底層邏輯的支持者往往會強調在VUCA時代，業務發展迅速，崗位要求變化多樣，用高迭代的方式完成人員篩選更以結果為導向。

標簽化：還有部分組織，希望對員工技能進行特點描述，然后進行細致的分類管理。在理想情況下，當工作內容也能明確切分至工作包管理后，員工與工作包的匹配會變得靈活，實現人員的復用也即完成“程序包的調用”。

然而，在VUCA時代僅以結果來衡量員工，也有可能帶來“刻舟求劍”的效果，因為做出失敗嘗試的員工的價值無法在這種體系下得到認可，選出來的人才也僅是在當下業務情景下的最優選擇。而標簽化、工作包的管理方式更是忽略了員工主體特點和工作內容配合的復雜情況。

這類思考方式與十九世紀五十年代出現的勞務外包風潮背后的邏輯并無區別，只不過試圖將原先的“清潔”、“速記”、“接待”工作包換作適用于現代業務場景下的名詞而已。

無論是高迭代還是標簽化，其背后都是組織與員工關系的簡單化。組織和員工之間的“契約”并不僅僅只有“組織出錢和資源，員工完成工作”這一簡單的表述。從心理契約理論出發有規范、人際和發展維度來描述組織和員工之間的契約關系。

當組織認為裁員是無奈之舉時，員工卻有可能從企業過往管理的底層邏輯中將裁員總結為有意違約（違背心理契約）。對待員工的底層邏輯在組織與員工雙方的心理契約上可得到體現。當人際維度和發展維度的組織責任被忽略，或者說是規范維度被不斷被給予更高的重視程度，那么裁員就有可能是一個更加容易被選擇的管理決策。

裁員與企業績效之間有什么關系？

裁員的發生有其內外部原因。但裁員之后呢，裁員行為到底對企業會帶來哪些影響，這些飽受行業關注的明星企業的發展是否能夠得到提振，重新進入平穩發展的快車道？

2008年，諾基亞的發展如日中天，當年凈利潤增長達到67%。但是隨后幾年，因為中國及其他亞洲廠商的崛起，諾基亞利潤快速下滑；同時，其在德國波鴻（Bochum）工廠人工費用激增20%。

內憂外患讓時任諾基亞人力資源副總裁胡亞·阿克拉斯（Juha Akras）做出關閉當地工廠并裁撤2300名員工的決定。這一行為造成了波鴻市15000人的示威抗議。德國當地政府介入開展調查并且收回了其給與諾基亞波鴻工廠的8000萬歐元政策補貼。

工會提出抵制諾基亞的產品，媒體平臺上充斥著混亂的廠區及憤怒抗議者手持諾基亞抗議的照片，甚至德國政治人物都開始公開批評諾基亞的關廠行為。最終，這次裁員花費諾基亞超過2億歐元，導致其品牌在全球范圍受到影響，在德國的市場份額暴跌，預計損失7億歐元營收與1億歐元利潤。

諾基亞的裁員案例不僅只是一個處理失當的裁員案例，也是管理者對于裁員連鎖后果失算的一個說明。裁員對于組織而言能夠帶來如降低成本，聚焦主業等正向結果，但其帶來的間接與長期反應卻似乎往往會被管理者所忽略。

范德堡大學教授Tae-Youn Park（Vanderbilt University）和明尼蘇達大學教授Jason D. Shaw（University of Minnesota）通過元分析發現裁員率（Reduction-in-force turnover）與企業績效呈現出明顯的負相關關系，即裁員比例越高，企業績效就將受到更加嚴重的負面影響。裁員帶來的效應將會作用在組織與個人，其包括但不限于：

01.影響員工工作表現

根據斯德哥爾摩大學（Stockholm University）和坎特伯雷大學（University of Canterbury）的教授Magnus Sverke和Johnny Hellgren的研究指出，在企業裁員后會導致員工滿意度下降41%，組織承諾下降36%，工作績效下降20%。新南威爾士大學教授（University of New South Wales）Michael Quinlan則指出，裁員比例越高，組織內的安全環境和產品質量就越差。

同時，范德堡大學教授Tae-Youn Park（Vanderbilt University）和明尼蘇達大學教授Jason D. Shaw（University of Minnesota）還發現高裁員比例會帶動組織自主離職率的提升。組織往往會因為裁員而陷入十分不穩定的狀態。

02.影響組織創新能力

哈佛商業學院（Harvard Business School）的Teresa Amabile針對財富500（Fortune 500）的科技公司進行研究后發現組織裁撤15%的員工，會帶來其創新發明數量25%的下降。

03.影響客戶滿意度

研究員Paul Williams等發現針對銷售類型的組織，裁員會顯著影響客戶滿意度，當顧客發現其消費企業有裁員行為后會有更大的概率選擇替代產品。

04.影響被裁員工的職業生涯

來自科羅拉多大學（University of Colorado）的Wayne Cascio教授指出企業裁員對被裁員工而言不僅僅是剝奪了一份工作。根據跟蹤調查，被裁員工中只有41%的人能在一年后找到和原工作工資相仿或更高的工作，有26%的員工只能找到低于原先報酬的工作，甚至有21%的員工無法找到工作。

被裁的影響很可能會貫穿這些員工的整體職業生涯，一份來自哥倫比亞大學（Columbia University）的研究報告發現在1982年被裁的員工，直到20年后其工資水平仍與其同儕（未被裁員的同事）有20%的差距。甚至，裁員的影響還不僅停留在工資層面，紐約州立大學的研究人員指出被裁員工擁有健康問題的可能性比其同儕高83%，暴力傾向高6倍。

05.影響幸存者工作狀態

幸存者指裁員后的留崗者。一般管理者直覺上認為幸存者應該慶幸保住工作并更努力工作。但事實情況并非如此。“幸存者綜合征”（Survivor Syndrome）最初用于描述經歷劫難之后人們的一系列心理反應和行為特征，后被Brockner引入管理學研究領域，用以描述裁員事件對哪些目睹同事被裁而自己卻保住了工作的人在心理方面造成的影響。

學者們一般認為裁員幸存者都會表現出士氣底、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應。這種心理反應和情緒體驗會降低幸存者的工作積極行，進而影響組織績效。

裁員是另一個開始

對于不幸在本次互聯網裁員風波中被解職的個體來說，2021的年末是前所未見的寒冬，但從更長的歷史跨度上來看這一次的風潮卻并不比其他時段來的更加嚴酷。 其實自疫情開始后，裁員風潮便一直在全球蔓延。僅2020年，宣布的裁員計劃就包括：北歐航空和挪威航空宣布裁員90%；通用電氣 （GE） 航空工業部門裁員10%，約2500人；零售化妝品集合店絲芙蘭 （SEPHORA） 美國市場裁員3000人。

事實上，裁員自1979年開始，便已經成為企業在激烈競爭、不確定的市場環境、科技進步、政策多變的現實條件下的“應激反應”。并且自20世紀初的科學管理時代以來，管理者對員工的感知逐漸由豐富多維的人變成了各色指標的聚合；部分管理者也享受組織賦予的權力，習慣于居高臨下地對被管理者做出各種評價。

這種管理潮流帶來的指標固戀和身份對立容易使得管理者對裁員行為失去實體感受，弱化對裁員后果的判斷，刺激裁員實踐地進一步普及。 但裁員實踐的普遍并不會給它直接地帶來更多地正當性，對裁員決策的討論也將綿延存在。

裁員到底是因環境變化和業務發展而導致的無可避免的壯士斷腕，還只是避免組織績效的殘酷討論而選擇的簡單的節省開支的措施？這個問題的答案恐怕是“當局者清，旁觀者迷”。

現如今的研究已經指明了裁員和組織績效之間的負向關系。管理者需要謹慎地采取裁員策略，注意它可能帶來的一系列連鎖反應，無論是對組織的還是對員工個體。當組織的確行進到萬不得已的時刻，希望管理者能在統一企業價值觀和組織對待員工的底層邏輯后，綜合考量裁員可能發生的各種結果，再公開透明地推進裁員計劃。 畢竟有時裁員并不是結束，只是另一個開始。來源：全色猜想